TEMA. MANUALES ADMINISTRATIVOS
OBJETIVO. Que el alumno verifique lo visto en clase en un manual de administración y financiero.
Instrucciones. Revisa la página siguiente y realiza un punteo de las coincidencias que encontraste de las características de los manuales en función de lo visto en clase.
http://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:xZDiLX9tYEQJ:eacea.ec.europa.eu/static/Bots/docbots/TCP/TCP2004/Handbook/Handbook%2520TCP%25202004_ES_1.pdf+CASOS+REALES+DE+MANUALES+ADMINISTRATIVOS&hl=es&gl=es&pid=bl&srcid=ADGEEShtXx4on3pmC3ejO2XH7BKep10yDSo7AclnIAsgltu2K2gfPg48E5WNXNXrWAM5X_aU3iIl_eMr2rzUUDqdF5gjvYjGXOo-GTS5JqSc7xrlk8qxLiWLgxLW54wHIya5FCGlcRlm&sig=AHIEtbQvx6jDqnXhDcfk25PBAAnW9kstag
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Tiempo estimado: 1 hora
miércoles, 24 de febrero de 2010
martes, 16 de febrero de 2010
ASISTENCIA TÉCNICA Y SERVICIO DE CONSULTORIA
TEMA. ASISTENCIA TÉCNICA Y SERVICIO DE CONSULTORIA
OBJETIVO. Que el alumno identifique en un caso práctico los conceptos de Consultoria Administrativa vistos en clase.
INSTRUCCIONES. Lee cuidadosamente el siguiente caso práctico y realiza las actividades que se encuentran al final del documento.
Descripción de la empresa
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultoría en tecnología informática.
NEXUS es una Sociedad Anónima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario) y su hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotación de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su mayoría consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en las empresas clientes, para las cuales brindan los servicios de consultoría.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 años de edad, conduce la empresa personalmente, participando prácticamente en todas las decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conducción, ni está interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de la empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos, el gerente de servicios de consultoría, Ricardo Mansilla, el gerente de administración, Alberto Muñoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala.
La empresa tiene más de 30 años en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha crecido en su facturación anual de manera sostenida.
El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la organización.
La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es “¡mi empresa es exitosa y ha crecido sostenidamente, por lo cual mi gestión no puede estar mal!”.
El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en gestión de empresas. Para él son solo “teóricos idealistas” que no saben como es la realidad de las cosas.
R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina despidiendo, antes de la finalización de los proyectos.
El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios universitarios, y sin ayuda de consultores.
Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que él debe intervenir personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. También se queja de que debe trabajar demasiado.
R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometerán errores.
Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando él no interviene, se le hace muy difícil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad, ya que no logran “mover” al resto de la organización.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razón no son respetados por los empleados..
Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las múltiples cuestiones, desde importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar más, pero que no puede, ya que sus gerentes son incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o “caprichos”, y no duda en hacerlo, incluso frente a los empleados.
Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y esta es una discusión que está instalada en la empresa, prácticamente desde sus orígenes.
Descripción de la situación
En la última reunión semanal del equipo de conducción (el presidente y sus cuatro gerentes), la cual se realiza todos los días miércoles de 9 a 11 de la mañana, se desató una discusión fuerte, más fuerte que las normales.
Todo comenzó cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, presentó una propuesta para implementar “telecommuting” (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios económicos, al eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Buenos Aires de alto costo inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismo de la existencia de la propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó a Carlos Pazos, su mano derecha, que le parecía la idea.
A Pazos no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía bien a Roberto Mondino, su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los negocios y, como suele decirse “no le gusta comer vidrio”, pensó que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintonía de opiniones que mantenía con R. Mondino y que lo habían llevado a posicionarse como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos preparados para esto”
Los demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no va andar”, “es demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entró en ese momento a la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó: “¿trabajar en casa?” “¿esos vagos no trabajan acá y van a trabajar en la casa?”, “¡es una pavada!”, “¡no se a quién se le puede ocurrir!”
Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismísimo presidente.
El gerente de RH, quien había realizado una investigación exhaustiva y análisis detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron leídos, se sintió herido, ya no soportó más y estalló, acusando a todos de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al cambio.
A partir de esta reacción la reunión se descontroló totalmente, y degeneró en una discusión a los gritos que duró más de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retiró pegando un portazo.
ACTIVIDADES
1. Realizar un análisis crítico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar.
2. Analizar la forma en que el gerente de RH presentó su propuesta ¿Cómo debería haber procedido para tener mayor probabilidad de éxito?
3. Analizar la respuesta de Pazos.
4. Analizar la intervención del hermano del presidente (Carlos Mondino
5. Analizar la reacción del presidente y la de los demás gerentes.
6. Analizar la reacción del gerente de RH, que lo llevó a insultar a su jefe y colegas ¿cómo debería haber procedido?
7. Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.
8. Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan incrementar la eficacia y eficiencia de su organización.
Tiempo estimado de estudio. 1 hora
Producto a obtener. Documento escrito
OBJETIVO. Que el alumno identifique en un caso práctico los conceptos de Consultoria Administrativa vistos en clase.
INSTRUCCIONES. Lee cuidadosamente el siguiente caso práctico y realiza las actividades que se encuentran al final del documento.
Descripción de la empresa
La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultoría en tecnología informática.
NEXUS es una Sociedad Anónima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario) y su hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotación de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su mayoría consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en las empresas clientes, para las cuales brindan los servicios de consultoría.
El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 años de edad, conduce la empresa personalmente, participando prácticamente en todas las decisiones.
Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conducción, ni está interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de la empresa.
Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos, el gerente de servicios de consultoría, Ricardo Mansilla, el gerente de administración, Alberto Muñoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala.
La empresa tiene más de 30 años en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha crecido en su facturación anual de manera sostenida.
El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la organización.
La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es “¡mi empresa es exitosa y ha crecido sostenidamente, por lo cual mi gestión no puede estar mal!”.
El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en gestión de empresas. Para él son solo “teóricos idealistas” que no saben como es la realidad de las cosas.
R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina despidiendo, antes de la finalización de los proyectos.
El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios universitarios, y sin ayuda de consultores.
Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que él debe intervenir personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. También se queja de que debe trabajar demasiado.
R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometerán errores.
Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando él no interviene, se le hace muy difícil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad, ya que no logran “mover” al resto de la organización.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razón no son respetados por los empleados..
Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las múltiples cuestiones, desde importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar más, pero que no puede, ya que sus gerentes son incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o “caprichos”, y no duda en hacerlo, incluso frente a los empleados.
Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y esta es una discusión que está instalada en la empresa, prácticamente desde sus orígenes.
Descripción de la situación
En la última reunión semanal del equipo de conducción (el presidente y sus cuatro gerentes), la cual se realiza todos los días miércoles de 9 a 11 de la mañana, se desató una discusión fuerte, más fuerte que las normales.
Todo comenzó cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, presentó una propuesta para implementar “telecommuting” (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.
La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios económicos, al eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Buenos Aires de alto costo inmobiliario.
Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismo de la existencia de la propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal.
Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó a Carlos Pazos, su mano derecha, que le parecía la idea.
A Pazos no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía bien a Roberto Mondino, su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los negocios y, como suele decirse “no le gusta comer vidrio”, pensó que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintonía de opiniones que mantenía con R. Mondino y que lo habían llevado a posicionarse como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos preparados para esto”
Los demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no va andar”, “es demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares.
Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entró en ese momento a la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó: “¿trabajar en casa?” “¿esos vagos no trabajan acá y van a trabajar en la casa?”, “¡es una pavada!”, “¡no se a quién se le puede ocurrir!”
Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismísimo presidente.
El gerente de RH, quien había realizado una investigación exhaustiva y análisis detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron leídos, se sintió herido, ya no soportó más y estalló, acusando a todos de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al cambio.
A partir de esta reacción la reunión se descontroló totalmente, y degeneró en una discusión a los gritos que duró más de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retiró pegando un portazo.
ACTIVIDADES
1. Realizar un análisis crítico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar.
2. Analizar la forma en que el gerente de RH presentó su propuesta ¿Cómo debería haber procedido para tener mayor probabilidad de éxito?
3. Analizar la respuesta de Pazos.
4. Analizar la intervención del hermano del presidente (Carlos Mondino
5. Analizar la reacción del presidente y la de los demás gerentes.
6. Analizar la reacción del gerente de RH, que lo llevó a insultar a su jefe y colegas ¿cómo debería haber procedido?
7. Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.
8. Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan incrementar la eficacia y eficiencia de su organización.
Tiempo estimado de estudio. 1 hora
Producto a obtener. Documento escrito
miércoles, 10 de febrero de 2010
CRITERIOS BASICOS DE REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
TEMA. CRITERIOS BASICOS PARA LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATI VA
OBJETIVO. Que el alumno aplique los conocimientos vistos en clase de la reorganización administrativa.
INSTRUCCIONES. Lee detenidamente el siguiente caso práctico y situate en una posición en la cual tuvieras que realizar una reorganización administrativa; ¿cual es el procedimiento que seguirias?.
Manejo de formas en las organizaciones
Caso. Instrumental Teknión S.A. de C.V.: Información para operar
Cuando Roger Wolf Laitenberg propietario de Instrumental Teknión S.A. de C.V., revisó su reporte mensual de trabajo, no pudo más que sorprenderse. Por muchas razones, se le consideraba un empresario exitoso. Siempre que iniciaba un negocio, lo hacia rentable y su visión de negocio le permitía anticiparse a los cambios del mercado con la suficiente antelación, como para que los movimientos de sus competidores no afectaran en la más mínimo su desempeño. No obstante, era evidente que la dinámica de crecimiento de su empresa, había perdido cohesión en los últimos meses del año. Por eso, al iniciar el 2001, convocó al Consejo de Administración a una reunión extraordinaria.
Como resultado de la reunión, se autorizó al Director General para que precisara por los medios a su alcance, las causas que estaban ocasionando la dispersión en el manejo y control de la información y que presentara en el corto plazo una propuesta concreta para corregir la situación.
Al parecer, los convenios para distribuir equipos de laboratorio firmados con proveedores extranjeros, modificó el manejo de información en los diferentes niveles de la empresa, acostumbrada a la sola distribución de equipos nacionales y partes de equipos de importación.
El administrativo de la empresa empezó a recibir comunicaciones del resto de las unidades que conformaban la estructura organizacional, diferentes en contenido y formato a los que estaba acostumbrada. Ante esto, la información que circulaba por todas partes, emergió como un obstáculo para la coordinación de actividades, no se diga para el desarrollo de campañas de venta y acercamiento con clientes.
La situación fue sobrellevada por algunos meses, pero la “gota que derramó el vaso”, fue cuando la empresa decidió entrar a una licitación pública, formulada por el Sector Salud, y en la integración de las ofertas, particularmente la técnica, se presentaron constantes problemas para poder agrupar la información.
Los criterios del área de ventas, diferían sustancialmente de los presentados por las otras dos áreas que, en principio, se dieron a la tarea de preparar la documentación para la licitación. Por una parte, Logística, presentó un programa de adquisición, almacenamiento y distribución en formatos que sólo identificaba su personal. Por otra, Servicio Técnico, aportó los elementos para brindar el soporte a equipos, en concentrados tan sofisticados, que eran poco comprensibles. Como corolario de todo, los registros y estadísticas del área de Administración no coincidían en lo más mínimo con los de las otras tres áreas.
Ante la discrepancia tan notoria que se presentó en el proceso de integración de la oferta, el Director General se vio en la necesidad de llamar a sus cuatro Gerencias: Ventas, Servicio Técnico, Logística y Administración.
Debido a la claridad de los hechos, el orden del día para la reunión se redujo a un solo punto, la revisión de la información de cada área. De acuerdo con ello, cada gerente presentó su documentación, así como las razones que mediaron para su preparación en la forma que fue transmitida a las otras gerencias.
Al finalizar sus intervenciones los gerentes, el Director General, hizo un recuento de los hechos más significativos, los cuales agrupó en una lista que leyó en voz alta para que todos los participantes pudieran escuchar. La relación de puntos fue la siguiente:
Las gerencias están utilizando un logotipo diferente en la mayoría de los casos.
Pocas formas incluyen en el frente, el nombre u objeto para el que sirven.
Los espacios en las formas varían en sus márgenes y sangrías.
No está jerarquizada por su importancia la información.
Los espacios para anotar los datos son insuficientes para consignar elementos completos, sin recortar definiciones u obligar a quien los llena a emplear abreviaturas.
Existen requerimientos innecesarios.
Las carencias de elementos para soportar datos importantes es notoria.
No existen claves que identifiquen las formas y las áreas de en que se originan.
Como resultado de las observaciones de la dirección, se levantó un acta de la reunión en la que se convino en un acuerdo único: “Atender a la brevedad posible todas las observaciones realizadas por el Director”.
De conformidad con los planteamientos producto de los hechos referidos se le solicita a usted lo siguiente:
Formule una propuesta específica para resolver la situación de la empresa.
Enuncie los criterios de diseño que deben observar las formas para cumplir con los requisitos apuntados por la dirección.
Elabore un cuadro comparativo de alternativas para su elaboración.
Proponga un mecanismo responsable para el manejo y control de formas.
Justifique la asignación de la responsabilidad a un área de la empresa o la contratación del servicio de un diseñador profesional.
Tiempo estimado de estudio: 1 hora
Producto a obtener: documento escrito
OBJETIVO. Que el alumno aplique los conocimientos vistos en clase de la reorganización administrativa.
INSTRUCCIONES. Lee detenidamente el siguiente caso práctico y situate en una posición en la cual tuvieras que realizar una reorganización administrativa; ¿cual es el procedimiento que seguirias?.
Manejo de formas en las organizaciones
Caso. Instrumental Teknión S.A. de C.V.: Información para operar
Cuando Roger Wolf Laitenberg propietario de Instrumental Teknión S.A. de C.V., revisó su reporte mensual de trabajo, no pudo más que sorprenderse. Por muchas razones, se le consideraba un empresario exitoso. Siempre que iniciaba un negocio, lo hacia rentable y su visión de negocio le permitía anticiparse a los cambios del mercado con la suficiente antelación, como para que los movimientos de sus competidores no afectaran en la más mínimo su desempeño. No obstante, era evidente que la dinámica de crecimiento de su empresa, había perdido cohesión en los últimos meses del año. Por eso, al iniciar el 2001, convocó al Consejo de Administración a una reunión extraordinaria.
Como resultado de la reunión, se autorizó al Director General para que precisara por los medios a su alcance, las causas que estaban ocasionando la dispersión en el manejo y control de la información y que presentara en el corto plazo una propuesta concreta para corregir la situación.
Al parecer, los convenios para distribuir equipos de laboratorio firmados con proveedores extranjeros, modificó el manejo de información en los diferentes niveles de la empresa, acostumbrada a la sola distribución de equipos nacionales y partes de equipos de importación.
El administrativo de la empresa empezó a recibir comunicaciones del resto de las unidades que conformaban la estructura organizacional, diferentes en contenido y formato a los que estaba acostumbrada. Ante esto, la información que circulaba por todas partes, emergió como un obstáculo para la coordinación de actividades, no se diga para el desarrollo de campañas de venta y acercamiento con clientes.
La situación fue sobrellevada por algunos meses, pero la “gota que derramó el vaso”, fue cuando la empresa decidió entrar a una licitación pública, formulada por el Sector Salud, y en la integración de las ofertas, particularmente la técnica, se presentaron constantes problemas para poder agrupar la información.
Los criterios del área de ventas, diferían sustancialmente de los presentados por las otras dos áreas que, en principio, se dieron a la tarea de preparar la documentación para la licitación. Por una parte, Logística, presentó un programa de adquisición, almacenamiento y distribución en formatos que sólo identificaba su personal. Por otra, Servicio Técnico, aportó los elementos para brindar el soporte a equipos, en concentrados tan sofisticados, que eran poco comprensibles. Como corolario de todo, los registros y estadísticas del área de Administración no coincidían en lo más mínimo con los de las otras tres áreas.
Ante la discrepancia tan notoria que se presentó en el proceso de integración de la oferta, el Director General se vio en la necesidad de llamar a sus cuatro Gerencias: Ventas, Servicio Técnico, Logística y Administración.
Debido a la claridad de los hechos, el orden del día para la reunión se redujo a un solo punto, la revisión de la información de cada área. De acuerdo con ello, cada gerente presentó su documentación, así como las razones que mediaron para su preparación en la forma que fue transmitida a las otras gerencias.
Al finalizar sus intervenciones los gerentes, el Director General, hizo un recuento de los hechos más significativos, los cuales agrupó en una lista que leyó en voz alta para que todos los participantes pudieran escuchar. La relación de puntos fue la siguiente:
Las gerencias están utilizando un logotipo diferente en la mayoría de los casos.
Pocas formas incluyen en el frente, el nombre u objeto para el que sirven.
Los espacios en las formas varían en sus márgenes y sangrías.
No está jerarquizada por su importancia la información.
Los espacios para anotar los datos son insuficientes para consignar elementos completos, sin recortar definiciones u obligar a quien los llena a emplear abreviaturas.
Existen requerimientos innecesarios.
Las carencias de elementos para soportar datos importantes es notoria.
No existen claves que identifiquen las formas y las áreas de en que se originan.
Como resultado de las observaciones de la dirección, se levantó un acta de la reunión en la que se convino en un acuerdo único: “Atender a la brevedad posible todas las observaciones realizadas por el Director”.
De conformidad con los planteamientos producto de los hechos referidos se le solicita a usted lo siguiente:
Formule una propuesta específica para resolver la situación de la empresa.
Enuncie los criterios de diseño que deben observar las formas para cumplir con los requisitos apuntados por la dirección.
Elabore un cuadro comparativo de alternativas para su elaboración.
Proponga un mecanismo responsable para el manejo y control de formas.
Justifique la asignación de la responsabilidad a un área de la empresa o la contratación del servicio de un diseñador profesional.
Tiempo estimado de estudio: 1 hora
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miércoles, 3 de febrero de 2010
ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS
TEMA III. ELABORACION DE ORGANIGRAMAS
OBJETIVO. Que el alumno aplique todos los conocimientos vistos en clase para la elaboración de organigramas.
INSTRUCCIONES. Lee detenidamente el siguiente caso de estudio y realiza las actividades que se encuentran al final del documento.
2. Desde hace años las cosas han cambiado mucho en hostelería, y ahora, el hotel Weren-Shangay ha hecho una reforma en profundidad de sus estructuras acoplándolas a las nuevas necesidades comerciales y operativas. Su organigrama ha experimentado grandes cambios que se pueden resumir de la siguiente manera:
TIEMPO ESTIMADO DE ESTUDIO. 1 HR
PRODUCTO A OBTENER. DOCUMENTO ESCRITO
OBJETIVO. Que el alumno aplique todos los conocimientos vistos en clase para la elaboración de organigramas.
INSTRUCCIONES. Lee detenidamente el siguiente caso de estudio y realiza las actividades que se encuentran al final del documento.
El hotel Weren-Shangay es, sin duda, uno de los mejores hoteles de la ciudad y el de mayor capacidad. Hotel de cinco estrellas, situado en el corazón comercial y administrativo, lleva desde hace algo más de 20 años siendo el estandarte de la hotelería de la ciudad.
Las claves de su éxito se han basado en la proliferación de su oferta, es decir, es un hotel absolutamente dotado y preparado para todo tipo de servicios, y en la profesionalidad de todos cuantos trabajan en él. La cultura de la empresa se ha basado en alcanzar la máxima calidad en todos los departamentos.
Las claves de su éxito se han basado en la proliferación de su oferta, es decir, es un hotel absolutamente dotado y preparado para todo tipo de servicios, y en la profesionalidad de todos cuantos trabajan en él. La cultura de la empresa se ha basado en alcanzar la máxima calidad en todos los departamentos.
1. El concepto clásico del hotel Weren-Shangay le ha proporcionado muchos éxitos comerciales. Las características de este hotel han sido:
| Capacidad Trabajadores Recepción | 700 habitaciones. 462 personas. Estructura tradicional, permanente, que incluía los departamentos de reservas, caja-clientes, mano corriente y mostrador. |
| Conserjería | Departamento especialmente preparado. En él se integraban, además de la conserjería propiamente dicha, otros servicios como parking, portería de acceso, botones, equipajes y teléfonos. |
| Alojamiento | En el hotel no gustaba el término “pisos y se utilizaba el de “alojamientos”. También afectaban a este departamento las actividades de limpieza y lencería. |
| Lavandería | Con instalaciones algo obsoletas, se encargaba tanto de la ropa de los clientes como de las diversas prendas internas del hotel |
| Cocina | Era uno de los departamentos más conflictivos. Aglutinaba la cocina del personal, la cocina central y dos cocinas de dos restaurantes con salida a la calle, así como economato, bodega y compras |
| Restaurantes | Encargados del comedor del hotel, los dos restaurantes, la cafetería, los dos bares y la discoteca, el servicio de habitaciones, el alquiler de salones y los banquetes. |
| Mantenimiento | No sólo era responsable del mantenimiento técnico de todas las instalaciones, sino que además controlaba las contratas técnicas. |
| Administración | Estructurado como cualquier departamento de administración de una empresa: contabilidad, tesorería, compras, control de gestión, caja general, personal, e intervención y reservas. |
| Comercial | Cuya función era la comercialización de las diversas unidades productivas del hotel. Se encargaba de ventas, animación y relaciones públicas y publicidad. También era responsable del departamento central de reservas. |
| Gestión | La Dirección del hotel se encargaba de coordinar los diversos departamentos y de ostentar la representación empresarial. |
2. Desde hace años las cosas han cambiado mucho en hostelería, y ahora, el hotel Weren-Shangay ha hecho una reforma en profundidad de sus estructuras acoplándolas a las nuevas necesidades comerciales y operativas. Su organigrama ha experimentado grandes cambios que se pueden resumir de la siguiente manera:
| Recepción | Se han unificado los departamentos de recepción y conserjería. Se han informatizado los servicios y todos los sistemas operativos. |
| Pisos | Se ha suprimido una parte de lavandería, integrando los servicios que permanecen en el departamento de pisos. Se ha intentado subcontratar algunos servicios. |
| Comida y Bebida | Se ha creado un departamento de comida y bebida que ha quedado dividido en cuatro subdepartamentos: cocina, restaurante, economato y alquiler de salones. |
| Servicios técnicos | Se ha modernizado el departamento de mantenimiento. |
| Económ.-Financ. | Se ha creado este departamento creando tres subdepartamentos: administración, informática y calidad. De este departamento desaparece el control de gestión. |
| Recursos humanos | Se ha creado el departamento de recursos humanos como responsable de todos los temas de personal. |
| Marketing | Incluye el antiguo departamento comercial, con nuevas funciones. |
| Explotación | Nuevo departamento cuyo titular es e] propio Subdirector, encargado del control de la explotaci6n de todas las unidades productivas del hotel. |
3. En esta nueva fase se ha dado mucha mas importancia a la comunicación interna de la empresa, a la funci6n del puesto de trabajo y a las relaciones entre departamentos.
No cabe duda de que los organigramas de estas dos estructuras son diferentes, pues no só1o responden a criterios organizativos distintos, sino también funcionales.
No cabe duda de que los organigramas de estas dos estructuras son diferentes, pues no só1o responden a criterios organizativos distintos, sino también funcionales.
Cuestiones
1. Analizar el caso expuesto y llevar a cabo los organigramas de las dos situaciones expuestas.
2. Realizar los organigramas jerárquicos y funcionales.
2. Realizar los organigramas jerárquicos y funcionales.
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