Les deseo un excelente fin de cuatrimestre...
""La persona inteligente se recupera de un fracaso, la que no lo es nunca se recupera de un éxito""
Les envío bibliografía para que amplien sus conocimientos en la materia.

BIBLIOGRAFÍA

1. BROWN, Warren B. y Moberg, Dennis J., Teoría de la Organización y de la Administración: Enfoque integral, México, Limusa, 1996.
2. CLAUDE S., George Jr., Historia del pensamiento administrativo, México, Prentice Hall Hispanoamericana, 1984.
3. CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, McGraw-HiII, 2000.
4. GARZA Treviño, Juan Gerardo, Administración Contemporánea, McGraw-Hill (28 ed.), México, 1999.
5. HERNÁNDEZ y Rodríguez, Sergio, Administración: Pensamiento, Procedimiento, Estrategia y Vanguardia, McGraw-HiII, México, 2002.
6. KAST, E. Fremont y Rosenweig James E., Administración de las Organizaciones: Enfoque de sistemas y de contingencia, México, McGraw-HiII, 1992.
7. KOONTZ y O'Donnell, Curso de Administración Moderna, McGraw-HiII, México, 1985.
8. RACHMAN, J. David, Mescon, H., Michael, Boveé L., Courtland, Thill V., Jhon, Introducción a los negocios. Enfoque Mexicano, McGraw-HiII, México, 1996.
9. REYES Ponce, A, Administración de empresas: Teoría y Práctica, México, Limusa Wiley, 1981.
10.STONER, James A F., Administración, México, Prentice Hall Hispanoamericana, (6a ed.), 1996.

Gracias por su tiempo, cooperación y disposición para con las clases.

TEMA. ELABORACION DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS


OBJETIVO. Que el alumno aplique los conocimientos vistos en clase en una situación real.

INSTRUCCIONES. En función de lo visto en clase, del tema ya mencionado elabora un mapa mental y busca en cualquier fuente de información un manual de procedimientos para que estudies sus características y principales similitudes y diferencias con lo discutido en clase.



Producto a obtener: Documento escrito
Tiempo estimado de estudio: 1 hora

TEMA: ELABORACION DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS


Objetivo. Quer el alumno verifique en una caso práctico la importancia que tiene un diagrama de procedimiemntos en un caso real.

Instrucciones: Lee detenidamente el documento de la siguiente página electrónica, analiza la información y esquematizala en un mapa conceptual, para que sea estudiada en clase.

http://bibliotecas.salud.gob.mx/gsdl/collect/publin1/index/assoc/HASH9a4b.dir/doc.pdf

Producto a obtener: Documento escrito
Tiempo estimado de estudio: 1 hora

TEMA. MARCO CONCEPTUAL PARA EL ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS




Objetivo. Que el alumno en un caso práctico identifique la aplicabilidad del fluxograma en cuanto a su control, método y objetivo.

Instrucciones: De la empresa con la que estas trabajando elabora los fluxogramas de los departamentos que componen tu entidad para que sean analizados y discutidos en clase.

Producto a obtener. Documento escrito

Tiempo estimado: 1 hora

"EL MUNDO SE MEJORA COMENZANDO POR NOSOTROS MISMOS, CAMBIANDO CON LA GRACIA DE DIOS, LO QUE NO ESTA BIEN EN NUESTRA PROPIA VIDA"


FELICES VACACIONES


LES DESEO UNAS EXCELENTES VACACIONES PASENSELA MUY BIEN, DESCANSEN PERO SOBRE TODO RECARGUEN PILAS PARA CONCLUIR DE MANERA SATISFACTORIA EL CUATRIMESTRE.

SALUDOS

TEMA. ELABORACIÓN DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN II

OBJETIVO. Que el alumno aplique lo visto en clase en un manual de organización hecho por ellos.
INSTRUCCIONES. En función de lo visto elabora los inicios del manual de organización de la empresa que tienes pensado crear para que sea expuesto en clase que corresponde a:
Atribuciones
Estructura orgánica
Organigrama (s)
Funciones
Descripción de puestos (TODOS LOS PUESTOS)
Directorio
Glosario de términos

Producto a obtener. Documento en clase
Tiempo estimado. 1 hora

ELABORACÍÓN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS

TEMA. ELABORACIÓN DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN
OBJETIVO. Que el alumno aplique lo visto en clase en un manual de organización hecho por ellos.

INSTRUCCIONES. En función de lo visto elabora los inicios del manual de organización de la empresa que tienes pensado crear para que sea expuesto en clase que corresponde a:

- Antecedentes históricos
- Atribuciones
- Misión
- Visión
- Objetivos
- Metas
- Políticas
- Estructura orgánica
- Organigrama general y por área
- Funciones
- Descripción de puestos
- Marca y logotipo

Producto a obtener. Documento en clase

Tiempo estimado. 1 hora

ELABORACÍÓN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS

TEMA. ELABORACIÓN DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN


OBJETIVO. Que el alumno conozca las principales partes que componen un manual de organización para que puedan diseñar el proyecto y delimitar el universo de estudio.

INSTRUCCIONES. Consulta la página http://www.bcs.gob.mx/contraloria/innovacion/guia_elab_man_org.pdf
y elabora un punteo de las partes más importantes a destacar en el documento para después ser analizado en clase.

Producto a obtener: Documento escrito
Tiempo estimado: 1 hora

MANUALES ADMINISTRATIVOS

TEMA. MANUALES ADMINISTRATIVOS
OBJETIVO. Que el alumno verifique en un caso práctico la utilidad de los manuales de administración.

Instrucciones: Consulta la página  http://www.cgeson.gob.mx/downloads/Guia%20MO%202004.pdf  que habla acerca de la elaboración de los manuales administrativos concretamente en el Estado de Sonora, elabora un punteo que se discutirá en la próxima clase.


Producto a obtener. Documento escrito

MANUALES ADMINISTRATIVOS

TEMA. MANUALES ADMINISTRATIVOS


OBJETIVO. Que el alumno verifique lo visto en clase en un manual de administración y financiero.

Instrucciones. Revisa la página siguiente y realiza un punteo de las coincidencias que encontraste de las características de los manuales en función de lo visto en clase.
http://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:xZDiLX9tYEQJ:eacea.ec.europa.eu/static/Bots/docbots/TCP/TCP2004/Handbook/Handbook%2520TCP%25202004_ES_1.pdf+CASOS+REALES+DE+MANUALES+ADMINISTRATIVOS&hl=es&gl=es&pid=bl&srcid=ADGEEShtXx4on3pmC3ejO2XH7BKep10yDSo7AclnIAsgltu2K2gfPg48E5WNXNXrWAM5X_aU3iIl_eMr2rzUUDqdF5gjvYjGXOo-GTS5JqSc7xrlk8qxLiWLgxLW54wHIya5FCGlcRlm&sig=AHIEtbQvx6jDqnXhDcfk25PBAAnW9kstag



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Tiempo estimado: 1 hora

ASISTENCIA TÉCNICA Y SERVICIO DE CONSULTORIA

TEMA. ASISTENCIA TÉCNICA Y SERVICIO DE CONSULTORIA


OBJETIVO. Que el alumno identifique en un caso práctico los conceptos de Consultoria Administrativa vistos en clase.
INSTRUCCIONES. Lee cuidadosamente el siguiente caso práctico y realiza las actividades que se encuentran al final del documento.



Descripción de la empresa

La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultoría en tecnología informática.
NEXUS es una Sociedad Anónima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario) y su hermano Carlos Mondino.
NEXUS posee una dotación de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su mayoría consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en las empresas clientes, para las cuales brindan los servicios de consultoría.

El fundador y actual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 años de edad, conduce la empresa personalmente, participando prácticamente en todas las decisiones.

Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conducción, ni está interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de la empresa.

Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos, el gerente de servicios de consultoría, Ricardo Mansilla, el gerente de administración, Alberto Muñoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala.

La empresa tiene más de 30 años en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha crecido en su facturación anual de manera sostenida.

El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la organización.

La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es “¡mi empresa es exitosa y ha crecido sostenidamente, por lo cual mi gestión no puede estar mal!”.

El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en gestión de empresas. Para él son solo “teóricos idealistas” que no saben como es la realidad de las cosas.

R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina despidiendo, antes de la finalización de los proyectos.

El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios universitarios, y sin ayuda de consultores.

Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que él debe intervenir personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. También se queja de que debe trabajar demasiado.
R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometerán errores.

Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando él no interviene, se le hace muy difícil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad, ya que no logran “mover” al resto de la organización.
R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razón no son respetados por los empleados..
Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las múltiples cuestiones, desde importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio.
R. Mondino dice que quiere delegar más, pero que no puede, ya que sus gerentes son incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos.
R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o “caprichos”, y no duda en hacerlo, incluso frente a los empleados.

Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y esta es una discusión que está instalada en la empresa, prácticamente desde sus orígenes.

Descripción de la situación

En la última reunión semanal del equipo de conducción (el presidente y sus cuatro gerentes), la cual se realiza todos los días miércoles de 9 a 11 de la mañana, se desató una discusión fuerte, más fuerte que las normales.
Todo comenzó cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, presentó una propuesta para implementar “telecommuting” (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fijos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio.

La propuesta, al parecer, permitía generar importantes beneficios económicos, al eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de Buenos Aires de alto costo inmobiliario.

Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ahí mismo de la existencia de la propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal.

Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente preguntó a Carlos Pazos, su mano derecha, que le parecía la idea.

A Pazos no le parecía mal la idea en principio, pero, como conocía bien a Roberto Mondino, su autoritarismo y su visión bastante desactualizada de los negocios y, como suele decirse “no le gusta comer vidrio”, pensó que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintonía de opiniones que mantenía con R. Mondino y que lo habían llevado a posicionarse como su mano derecha.
Pazos entonces dijo, literalmente: “mmmm, me parece que no estamos preparados para esto”
Los demás gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: “no va andar”, “es demasiado moderno”, “no es para nosotros” y similares.

Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entró en ese momento a la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusión agregó: “¿trabajar en casa?” “¿esos vagos no trabajan acá y van a trabajar en la casa?”, “¡es una pavada!”, “¡no se a quién se le puede ocurrir!”

Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismísimo presidente.
El gerente de RH, quien había realizado una investigación exhaustiva y análisis detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron leídos, se sintió herido, ya no soportó más y estalló, acusando a todos de retrógrados, ignorantes y no dispuestos al cambio.

A partir de esta reacción la reunión se descontroló totalmente, y degeneró en una discusión a los gritos que duró más de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retiró pegando un portazo.

ACTIVIDADES

1. Realizar un análisis crítico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar.

2. Analizar la forma en que el gerente de RH presentó su propuesta ¿Cómo debería haber procedido para tener mayor probabilidad de éxito?

3. Analizar la respuesta de Pazos.

4. Analizar la intervención del hermano del presidente (Carlos Mondino
5. Analizar la reacción del presidente y la de los demás gerentes.

6. Analizar la reacción del gerente de RH, que lo llevó a insultar a su jefe y colegas ¿cómo debería haber procedido?

7. Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH.

8. Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan incrementar la eficacia y eficiencia de su organización.

Tiempo estimado de estudio. 1 hora
Producto a obtener. Documento escrito

CRITERIOS BASICOS DE REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

TEMA. CRITERIOS BASICOS PARA LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATI VA




OBJETIVO. Que el alumno aplique los conocimientos vistos en clase de la reorganización administrativa.

INSTRUCCIONES. Lee detenidamente el siguiente caso práctico y situate en una posición en la cual tuvieras que realizar una reorganización administrativa; ¿cual es el procedimiento que seguirias?.



Manejo de formas en las organizaciones

Caso. Instrumental Teknión S.A. de C.V.: Información para operar
Cuando Roger Wolf Laitenberg propietario de Instrumental Teknión S.A. de C.V., revisó su reporte mensual de trabajo, no pudo más que sorprenderse. Por muchas razones, se le consideraba un empresario exitoso. Siempre que iniciaba un negocio, lo hacia rentable y su visión de negocio le permitía anticiparse a los cambios del mercado con la suficiente antelación, como para que los movimientos de sus competidores no afectaran en la más mínimo su desempeño. No obstante, era evidente que la dinámica de crecimiento de su empresa, había perdido cohesión en los últimos meses del año. Por eso, al iniciar el 2001, convocó al Consejo de Administración a una reunión extraordinaria.

Como resultado de la reunión, se autorizó al Director General para que precisara por los medios a su alcance, las causas que estaban ocasionando la dispersión en el manejo y control de la información y que presentara en el corto plazo una propuesta concreta para corregir la situación.

Al parecer, los convenios para distribuir equipos de laboratorio firmados con proveedores extranjeros, modificó el manejo de información en los diferentes niveles de la empresa, acostumbrada a la sola distribución de equipos nacionales y partes de equipos de importación.

El administrativo de la empresa empezó a recibir comunicaciones del resto de las unidades que conformaban la estructura organizacional, diferentes en contenido y formato a los que estaba acostumbrada. Ante esto, la información que circulaba por todas partes, emergió como un obstáculo para la coordinación de actividades, no se diga para el desarrollo de campañas de venta y acercamiento con clientes.

La situación fue sobrellevada por algunos meses, pero la “gota que derramó el vaso”, fue cuando la empresa decidió entrar a una licitación pública, formulada por el Sector Salud, y en la integración de las ofertas, particularmente la técnica, se presentaron constantes problemas para poder agrupar la información.

Los criterios del área de ventas, diferían sustancialmente de los presentados por las otras dos áreas que, en principio, se dieron a la tarea de preparar la documentación para la licitación. Por una parte, Logística, presentó un programa de adquisición, almacenamiento y distribución en formatos que sólo identificaba su personal. Por otra, Servicio Técnico, aportó los elementos para brindar el soporte a equipos, en concentrados tan sofisticados, que eran poco comprensibles. Como corolario de todo, los registros y estadísticas del área de Administración no coincidían en lo más mínimo con los de las otras tres áreas.

Ante la discrepancia tan notoria que se presentó en el proceso de integración de la oferta, el Director General se vio en la necesidad de llamar a sus cuatro Gerencias: Ventas, Servicio Técnico, Logística y Administración.

Debido a la claridad de los hechos, el orden del día para la reunión se redujo a un solo punto, la revisión de la información de cada área. De acuerdo con ello, cada gerente presentó su documentación, así como las razones que mediaron para su preparación en la forma que fue transmitida a las otras gerencias.

Al finalizar sus intervenciones los gerentes, el Director General, hizo un recuento de los hechos más significativos, los cuales agrupó en una lista que leyó en voz alta para que todos los participantes pudieran escuchar. La relación de puntos fue la siguiente:

Las gerencias están utilizando un logotipo diferente en la mayoría de los casos.
Pocas formas incluyen en el frente, el nombre u objeto para el que sirven.
Los espacios en las formas varían en sus márgenes y sangrías.
No está jerarquizada por su importancia la información.
Los espacios para anotar los datos son insuficientes para consignar elementos completos, sin recortar definiciones u obligar a quien los llena a emplear abreviaturas.
Existen requerimientos innecesarios.
Las carencias de elementos para soportar datos importantes es notoria.
No existen claves que identifiquen las formas y las áreas de en que se originan.

Como resultado de las observaciones de la dirección, se levantó un acta de la reunión en la que se convino en un acuerdo único: “Atender a la brevedad posible todas las observaciones realizadas por el Director”.

De conformidad con los planteamientos producto de los hechos referidos se le solicita a usted lo siguiente:
Formule una propuesta específica para resolver la situación de la empresa.
Enuncie los criterios de diseño que deben observar las formas para cumplir con los requisitos apuntados por la dirección.
Elabore un cuadro comparativo de alternativas para su elaboración.
Proponga un mecanismo responsable para el manejo y control de formas.
Justifique la asignación de la responsabilidad a un área de la empresa o la contratación del servicio de un diseñador profesional.

Tiempo estimado de estudio: 1 hora
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ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS

TEMA III. ELABORACION DE ORGANIGRAMAS

OBJETIVO. Que el alumno aplique todos los conocimientos vistos en clase para la elaboración de organigramas.
INSTRUCCIONES. Lee detenidamente el siguiente caso de estudio y realiza las actividades que se encuentran al final del documento.

El hotel Weren-Shangay es, sin duda, uno de los mejores hoteles de la ciudad y el de mayor capacidad. Hotel de cinco estrellas, situado en el corazón comercial y administrativo, lleva desde hace algo más de 20 años siendo el estandarte de la hotelería de la ciudad.
Las claves de su éxito se han basado en la proliferación de su oferta, es decir, es un hotel absolutamente dotado y preparado para todo tipo de servicios, y en la profesionalidad de todos cuantos trabajan en él. La cultura de la empresa se ha basado en alcanzar la máxima calidad en todos los departamentos.

1. El concepto clásico del hotel Weren-Shangay le ha proporcionado muchos éxitos comerciales. Las características de este hotel han sido:

Capacidad Trabajadores Recepción	700 habitaciones. 462 personas. Estructura tradicional, permanente, que incluía los departamentos de reservas, caja-clientes, mano corriente y mostrador.
Conserjería	Departamento especialmente preparado. En él se integraban, además de la conserjería propiamente dicha, otros servicios como parking, portería de acceso, botones, equipajes y teléfonos.
Alojamiento	En el hotel no gustaba el término “pisos y se utilizaba el de “alojamientos”. También afectaban a este departamento las actividades de limpieza y lencería.
Lavandería	Con instalaciones algo obsoletas, se encargaba tanto de la ropa de los clientes como de las diversas prendas internas del hotel
Cocina	Era uno de los departamentos más conflictivos. Aglutinaba la cocina del personal, la cocina central y dos cocinas de dos restaurantes con salida a la calle, así como economato, bodega y compras
Restaurantes	Encargados del comedor del hotel, los dos restaurantes, la cafetería, los dos bares y la discoteca, el servicio de habitaciones, el alquiler de salones y los banquetes.
Mantenimiento	No sólo era responsable del mantenimiento técnico de todas las instalaciones, sino que además controlaba las contratas técnicas.
Administración	Estructurado como cualquier departamento de administración de una empresa: contabilidad, tesorería, compras, control de gestión, caja general, personal, e intervención y reservas.
Comercial	Cuya función era la comercialización de las diversas unidades productivas del hotel. Se encargaba de ventas, animación y relaciones públicas y publicidad. También era responsable del departamento central de reservas.
Gestión	La Dirección del hotel se encargaba de coordinar los diversos departamentos y de ostentar la representación empresarial.

2. Desde hace años las cosas han cambiado mucho en hostelería, y ahora, el hotel Weren-Shangay ha hecho una reforma en profundidad de sus estructuras acoplándolas a las nuevas necesidades comerciales y operativas. Su organigrama ha experimentado grandes cambios que se pueden resumir de la siguiente manera:

Recepción	Se han unificado los departamentos de recepción y conserjería. Se han informatizado los servicios y todos los sistemas operativos.
Pisos	Se ha suprimido una parte de lavandería, integrando los servicios que permanecen en el departamento de pisos. Se ha intentado subcontratar algunos servicios.
Comida y Bebida	Se ha creado un departamento de comida y bebida que ha quedado dividido en cuatro subdepartamentos: cocina, restaurante, economato y alquiler de salones.
Servicios técnicos	Se ha modernizado el departamento de mantenimiento.
Económ.-Financ.	Se ha creado este departamento creando tres subdepartamentos: administración, informática y calidad. De este departamento desaparece el control de gestión.
Recursos humanos	Se ha creado el departamento de recursos humanos como responsable de todos los temas de personal.
Marketing	Incluye el antiguo departamento comercial, con nuevas funciones.
Explotación	Nuevo departamento cuyo titular es e] propio Subdirector, encargado del control de la explotaci6n de todas las unidades productivas del hotel.

3. En esta nueva fase se ha dado mucha mas importancia a la comunicación interna de la empresa, a la funci6n del puesto de trabajo y a las relaciones entre departamentos.
No cabe duda de que los organigramas de estas dos estructuras son diferentes, pues no só1o responden a criterios organizativos distintos, sino también funcionales.

Cuestiones

1. Analizar el caso expuesto y llevar a cabo los organigramas de las dos situaciones expuestas.
2. Realizar los organigramas jerárquicos y funcionales.

TIEMPO ESTIMADO DE ESTUDIO. 1 HR
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METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

TEMA. METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES



OBJETIVO. Que el alumno a través de la lectura de un caso practico pueda identificar los elementos de dicha metodología.
INSTRUCCIONES: Realiza la lectura del siguiente caso practico y verifica la importancia que tiene la cultura organizacional y si corresponde a cada uno de los pasos de la metodología para el desarrollo de estudios organizacionales.

Hipótesis

El área de administrativa de la institución educativa X tiene una cultura organizacional fuerte funcional.

Método

Esta investigación se realizó en enero de 2006, mediante una encuesta a 34 trabajadores del área administrativa de dicha institución que se encuentran distribuidos en 15 departamentos.

Participantes

La selección de los 34 participantes se realizó con la intención de incluir a los empleados de tiempo completo, llamados también empleados de base que son quienes realizan las tareas esenciales de la organización y reclaman compromiso y permanencia en la misma, y que en este caso se ocupan de toda la parte administrativa de la empresa.
Del total de participantes 55.9% son mujeres, el 44.1% restante son varones. Quienes integraron la muestra oscilan entre los 24 y 62 años de edad, con un promedio de 34.7 años.
La institución educativa concentra a su personal en los departamentos de intendencia, donde se encuentra el 20.6% de los empleados; y coordinación de licenciatura, con 14.7%, respecto a la distribución total de trabajadores por departamentos.
La antigüedad en el puesto varía entre 1 mes y 6 años 2 meses, siendo 27 meses la moda estadística, con cinco individuos que lo señalaron como respuesta; el promedio de antigüedad en el puesto es de 2 años con 11 meses. El 64.7% informó tener máximo tres años de antigüedad en el puesto.
Herramientas
Para describir los fenómenos organizacionales que conforman la cultura organizacional, en esta investigación se recurrió a un cuestionario autoaplicado que mide: rasgos de conducta, valores y opiniones; estructurado con preguntas cerradas y escalas tipo Likert de frecuencia y grado de acuerdo (donde el uno representa el extremo desfavorable y el cinco la respuesta más favorable). La variable cultura organizacional se mide con los resultados de tres componentes o subescalas de medición.

El test aplicado contenía 54 ítems, de ese total, 17 reactivos evaluaron la dimensión de comunicación interna y sus componentes (difusión, trayectoria y manifestación), mientras que el clima organizacional se midió con 22 ítems en los indicadores de confianza en los empleados, toma de decisiones, miedo-confianza, relaciones interpersonales, apoyo y conflicto. Aparte, se combinaron 14 ítems para recoger el grado de acuerdo y evaluar la subescala valores organizacionales compartidos, ubicados en la misión y visión. Además, se incluyeron las variables clasificatorias: sexo, edad, departamento, antigüedad en el puesto y grados de estudio.

La confiabilidad general del instrumento fue de .94 en valor alfa de Cronbach. En la subescala “comunicación interna” se obtuvo .80, en el “clima organizacional” .92, y en los “valores organizacionales” .88.

Procedimiento

La aplicación y recolección de los cuestionarios se realizó con el apoyo de la dirección y administración del plantel de la institución educativa, además, los integrantes de la organización mostraron siempre disposición e interés de participar en el estudio. El análisis se realizó mediante el cálculo del promedio de los valores asignados por los participantes en las escalas propuestas. El análisis de los datos se realizó con el apoyo del paquete estadístico computarizado SPSS

Resultados

Luego del análisis e interpretación de los datos, se observó que la comunicación interna de la institución es deficiente en términos de formalidad y técnicas y actividades que faciliten la circulación de mensajes que faciliten la operación de la organización. Así lo indica la evaluación en términos de frecuencia con escala Likert, donde la comunicación interna obtiene un promedio de 3.00, donde uno (1), es el valor mínimo y cinco (5), el máximo.

La percepción del clima organizacional tiene un promedio favorable, 3.82, medido en términos de acuerdo o desacuerdo en la escala de Likert, ubicándolo en la categoría de clima autoritario-paternalista. Las relaciones interpersonales dentro de la organización son percibidas de manera positiva por quienes integraron la muestra, a pesar de que también hay un índice alto sobre la existencia de conflictos.

La organización cuenta con alto reconocimiento y adopción de los valores organizacionales; así lo indica el 4.26 promediado en dicha subescala en términos de acuerdo o desacuerdo; los valores contenidos en la visión son ligeramente más conocidos y compartidos por los integrantes de la organización que los conceptos que surgen de la misión organizacional.

Las percepciones que tienen los integrantes del área administrativa de la organización van de neutras a positivas en los componentes de la variable de estudio.
La organización que se estudia presenta un problema significativo en cuanto a la comunicación interna; el mejoramiento de este tipo de comunicación puede disminuir los índices de conflictividad laboral siempre y cuando se logre que los empleados adopten las políticas y características de la organización a la que pertenecen. Estos requisitos se logran cuando la estructura y prácticas comunicativas de la organización permitan la existencia de mejores habilidades y costumbres comunicativas hacia el interior.
Discusión de resultados

El ejercicio de investigación reúne los elementos necesarios que permiten detallar la personalidad de la empresa y describirla como una organización con una cultura fuerte-funcional, aceptando la hipótesis planteada para este estudio.
Definitivamente la cultura organizacional no es tangible, tampoco muestra una realidad objetiva, pero se puede llegar a su descripción mediante la observación y estudio de algunos de sus elementos; por lo tanto, la cultura organizacional no puede decretarse y esperar una misma reacción de quienes conforman el sistema. El estudio de la percepción siempre variará en resultados precisamente por el alto grado de subjetividad que lo caracteriza.
No se puede perder de vista que los individuos se comportan reaccionando a sus necesidades y su ambiente, de esto están compuestas todas las organizaciones.
La apuesta conceptual en términos de los sistemas culturales se da en la operacionalización de la variable, descomponiéndola en tres factores que estudios anteriores coinciden.
Se sugiere a los comunicólogos observar más de cerca la vida de las organizaciones, comprender sus fenómenos y contribuir así a la formación de culturas organizacionales caracterizadas por la adopción mayoritaria de valores reales y con objetivos alcanzables; esto favorecerá la existencia de la comunicación productiva, que no se queda en el nivel lineal de la comunicación ni en una simple respuesta a los estímulos recibidos, sino que busca el beneficio del mayor número posible de individuos.

Se recomienda al plantel estudiado la inmediata búsqueda de actividades y técnicas que le ayuden a mejorar la comunicación interna; establecer canales formales de comunicación, utilizar medios que regulen los mensajes, y la repetición de este estudio en diferentes espacios temporales para poder ubicar su desarrollo y mejora posible en cuanto al aspecto comunicativo y cultural.

Asimismo, puede resultar útil la participación de los empleados en la toma de decisiones, buscar fortalecer la confianza y cooperación entre todos los departamentos que lo conforman.

Al mismo tiempo, se propone un estudio más amplio, que abarque incluso otros planteles educativos de la región para que puedan establecerse puntos de comparación que permitan identificar las acciones que más le han retribuido en la formación de una cultura organizacional uniforme que le facilita cumplir sus fines comerciales y académicos.

La asesoría de profesionales en comunicación parece ser lo más óptimo para continuar con el ritmo de crecimiento y lograr la plena diferenciación con respecto a otras instituciones educativas.

A los investigadores de los fenómenos organizacionales se les sugiere no perder de vista la influencia de la comunicación interna en la formación de las percepciones que describen el clima organizacional y que ayudan a la conformación de un sistema cultural.

Para estudios posteriores relacionados con el tema de estudio, se recomienda que se incluya en la muestra a todos los departamentos que se relacionan con la empresa que sea el objeto de estudio, esto para permitir un mejor balance de las percepciones internas sobre la propia organización.


Tiempo estimado: 1 hora

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LA ORGANIZACIÓN

TEMA. LA ORGANIZACIÓN

OBJETIVO: QUE EL ALUMNO REAFIRME SUS CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN EN UN CASO PRÁCTICO.

Caso práctico

1.- Ricardo Menéndez es el encargado del Departamento de Administración y Contabilidad de la Fundación VITA-VITAE, dedicada a la atención de ancianos. Ricardo acaba de cerrar las cuentas anuales y se las ha entregado a la directora financiera de la empresa para que las supervise antes de cerrarlas definitivamente. Paloma Salgado está contratada como auxiliar de clínica en la misma empresa citada. Paloma necesita un día libre para acudir al notario a firmar la escritura de su casa y pide al jefe de Recursos Humanos permiso para faltar tres horas una mañana.
- Indica si las relaciones que se exponen son propias de la organización formal o informal de la empresa.

Actividad propuesta
1.- Describe las relaciones informales que conoces de las empresas en las que hayas trabajado o en las que trabaje algún familiar. Observa la diferencia entre unas empresas y otras.

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TIEMPO ESTIMADO: 1 HORA